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專訪平安集團孫建一:70年大道至簡 平安創新恒遠

广岛三箭 www.qkewis.com.cn 2019年09月30日  07:00   21世紀經濟報道   侯瀟怡  

導讀:“像行政改革的很多內容,我們首先內部自己用,覺得非常好了,確實實現降低成本、提高效率等,就可以推廣到行業里,讓更多企業去運用。平安的創新和改革是不會停止的,這是平安的特色?!彼硎?。

今年恰逢中華人民共和國成立70周年。70年來我國經濟社會實現跨越式發展,特別是黨的十八大以來,各項事業取得歷史性成就。系列成就中,包括涌現出了一批具有市場競爭力、管理完善、拼搏進取的企業,有了一支有社會責任感、懂市場、能創新、把全部身心都交給企業的企業家隊伍。這些企業的品牌和這批企業家隊伍都是中國經濟的寶貴財富。

平安集團作為誕生于改革開放前沿陣地深圳蛇口的綜合金融集團,攜帶著創新與改革的基因,用31年的飛速發展取得了躋身世界500強排行榜第29名的矚目成就,成為改革開放以來最具代表性的金融集團之一,聞名于世。

這一金融“巨無霸”一直保持高速發展,據其最新披露的2019年半年報,中國平安2019年實現歸母凈利潤976.76億元,同比增長68.1%。外界好奇,平安集團實現多板塊協同高速發展、保持高效運行的秘訣是什么?

作為平安集團創業元老、馬明哲的左膀右臂,平安集團副董事長孫建一無疑在回答這一問題上極具話語權。他在深圳最高地標建筑平安金融中心127層云端接受21世紀經濟報道記者采訪時表示,“從平安成立第一年開始,中央領導來蛇口視察時給我們提了兩句話,‘在競爭里面求生存,在創新中求發展’,一直給我們很大的啟示?!?/p>

創新,伴隨了平安發展的每一步,伴隨著每次危與機。

孫建一-曾婷芳攝

觀當下、溯過往

回憶平安走過的三十一年,經歷過的困難,孫建一不改談笑風生,卻不難察覺其中的追憶與感慨。

孫建一表示,去年是慶祝改革開放40周年,恰好也是平安成立30周年,但在很長一段時間中外界對平安不是太了解。

“平安在發展過程中由于各種原因,特別是在某一些階段遇到一些發展瓶頸后,誤打誤撞的就變成了一個混合所有制的企業。最近幾年國家提出混合所有制這個概念的時候,我們感覺就是平安?!彼ψ瘧硎?。

平安集團成立于1988年,當時只有兩家股東,一個是招商局集團,一個是中國工商銀行。間隔不久,便又吸收了新的股東——中國遠洋運輸總公司。彼時平安是百分之百的國有企業?!骯サ墓ど討湊丈廈嬗釁笠敵災收庖煥?,我們最初在辦理工商執照的時候辦照人還琢磨了一段時間,這個企業怎么定性,最后給平安填的名稱叫社會主義股份制企業?!彼锝ㄒ桓嫠嘸欽?。

但這一簡單格局在1994年被改變。1994年初國務院批準了摩根士丹利和高盛兩家外資股東加入平安的申請,平安股份制的特征更加明顯。對于這次構成外資入股的機遇,孫建一回憶說,是因平安遇到了第一次較大的困難與?;?。

在20世紀90年代初期,平安遇到了制度杠桿的約束,出現了資本金不足限制規模發展的困境。

孫建一表示,最初三家股東一共投入的原始資金是5300萬人民幣,但這一規模制約了作為保險公司的平安做大,公司很快遇到制度杠桿制約。公司成立3年后,隨著規模的增大,平安開始向三家原始股東申請增加資本。但因當時公司尚未盈利,原有股東不愿增加資本,于是平安開始尋找新的股東。

但憑借當時平安的業務規模和品牌,很難在國內市場上尋求到新股東。最終平安通過中介找到當時國際上最知名的兩家投行,摩根士丹利和高盛以超過每股凈資產6倍的價格取得平安13.7%的股份,每家入股3500萬美元,平安由此成為中國第一家有外資參股的保險企業。

“談判持續了一年,過程也非常艱難,經常是24小時連續談判,吃住都在會議室,我就是在那個階段學會了吃美國的麥當勞?!彼锝ㄒ桓嫠嘸欽?。

而平安遇到的第二次?;?,孫建一認為是上世紀90年代末21世紀初平安的綜合金融戰略直面“分業經營”的監管壓力時期。

上個世紀90年代末,國務院頒布《關于金融體制改革的決定》,明令要求銀行、證券、信托和保險必須“分業經營、分業管理”,以實現監管渠道的一一對應。

但這與平安早先制定的綜合經營策略有所沖突,平安管理層認為,以保險為核心的綜合性金融服務集團才是中國保險業未來組織模式的發展方向。為此,平安展開了為期幾年的溝通爭取。

直到2001年12月7日,平安終于等到了原中國保監會正式下發的《關于中國平安保險股份有限公司分業經營改革的通知》的紅頭文件,確定平安按保險集團模式進行分業改革,標志著平安主導的分業模式核心內容通過。2002年4月2日,原中國保監會正式批準了《中國平安保險股份有限公司分業經營實施方案》,平安堅持了7年的分業改革方案開始進入實際操作階段。

做真正的綜合金融

回到當下,綜合金融已經不是特立獨行的選擇。金融機構不少都意識到綜合金融的重要性,擁有多牌照、全牌照的金融機構不在少數。

如何發揮多牌照的最大效用,實現真正的綜合金融?

平安集團董事長馬明哲在其所著《平安心語》一書中這樣表述綜合金融,“綜合金融不是空中樓閣,而是一個非常嚴謹、龐大、復雜的系統性工程,必須建立在一整套龐大、精密、完備的系統基礎上。它有四個最重要的成功要素:一個龐大的網絡,一個清晰的戰略,一個優秀的文化,一個強大的平臺?!?/p>

孫建一對21世紀經濟報道記者直言,平安在做綜合金融的第二個十年就悟出了一個道理,綜合金融不是牌照的堆積,因為僅僅擁有了多張牌照或是全牌照還不能稱之為綜合金融。只有把各個業務板塊串起來打通,協同起來,才真正叫綜合金融。所以從那個時候開始,平安就不斷的琢磨協同怎么做。

具體來看,團金會和個金會是平安已經琢磨了十年,琢磨出來的兩個組織。因為各個業務板塊過去都有各自的KPI指標,所以雖然要求各個業務板塊協同,但執行過程中收效甚微。因為每個業務板塊首先要完成自己的KPI指標,再順帶幫幫兄弟單位,沒有形成真正的協同機制,后來發現可以用科技的手段去賦能協同。

“比方說客戶來辦理業務,我提供一個頁面讓客戶點進去自己選擇,但是這個頁面上可以提供整個平安所有的業務板塊產品。這樣比如像我們剛才說的團金會,銀行牽頭的幾個業務單位——證券、信托、養老都可以連起來,之后就可以實現協同。否則由單獨業務板塊各自去推進協同是很難做到的?!彼锝ㄒ懷?。

孫建一還指出,在綜合金融的發展中,集團雖然不做業務,但保持了高效的決策、戰略、指揮效用,發揮了方向盤、紅綠燈、加油站的作用,助力各板塊協同發展。據其稱,平安集團包括代理人在內共計有180萬名員工,但集團就300人。這300人明確只做三件事,第一戰略,第二監督,第三考核。其他具體業務都交由各業務板塊。

永遠在改革路上

去年以來,平安集團開始了新一輪行政改革,在各個業務板塊和條線都進行了大刀闊斧的換帥與改革。這在平安的31年發展中屢見不鮮。

孫建一告訴21世紀經濟報道記者,平安在進行的并不僅僅是行政改革,品牌、業務的改革也在同步進行。創新和改革是不斷循環推進的,也許今天這個部門改完了,明天到另一個部門,過幾天又回到第一個部門。

“像行政改革的很多內容,我們首先內部自己用,覺得非常好了,確實實現降低成本、提高效率等,就可以推廣到行業里,讓更多企業去運用。平安的創新和改革是不會停止的,這是平安的特色?!彼硎?。

對于主導這一系列創新的平安集團掌舵人馬明哲,搭檔多年的孫建一也給出了他的評價:“公司內部員工、干部對馬總有一些共識,優點很多?!?/p>

“第一,學習能力極強。他不是科班出身,但現在在金融行業,不管是銀行、保險、證券,都算專家,甚至有人說他是金融奇才,正得益于他的學習能力強。雖然他可以當(甩手)掌柜,但他事無巨細,公司下一步的戰略要開拓哪一塊業務,他是首先吃透這塊業務的人。

他的英文是自學的,沒有受過專業英文的教育,但他可以用英文演講,可見其學習能力。

第二,工作勁頭一般人比不了,他現在做董事長和CEO依然是全公司最忙的人,每天的工作時間都一一安排好,非常勤奮,幾乎沒有休息。如果有休息他也要想辦法辦事情。

第三就是創新精神,馬明哲的創新意識已經扎到骨子里面去了。平安走到今天,不管是三個十年怎么變化,都是由他提出靈感。早在十多年前他就率先決定大搞科技,現在依然有相當一部分精力放在科技里面。

他時常說一句話,不創新就完了。雖然現在看平安年報每年利潤、收入增長都非常好,但馬總始終都是擔憂的。他強調業務板塊三五年必須變一次,今年的行政改革已經延續了九個月還未完成,我們要在年內完成行政的整體創新改革。創新已經融入平安的基因?!彼锝ㄒ懷?。

對于現在與未來,孫建一對21世紀經濟報道記者表示,平安作為誕生于改革開放前沿陣地深圳蛇口的金融機構,31年在金融行業中進行了許多創新才一路走到今天。在新中國成立70周年之際,并迎來大灣區、深圳先行示范區的多重利好下,平安會不斷調整發展戰略,完善公司運營,持續創新發展。

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